Over scharrelambtenaren en lokale netwerken

Afgelopen vrijdag verscheen een mooi rapport van de zogeheten denktank van de VNG  onder leiding van Rob van Gijzel over hoe de lokale  overheid reageert op maatschappelijke initiatieven. Onder de titel ‘van eerste overheid naar eerst de burger’ wordt een lans gebroken voor een improviserende lokale overheid die beter leert meebewegen met de samenleving.

Dat treft, want op diezelfde dag was ik betrokken bij de afsluiting van de  leergang Nieuwe Wibaut voor  (de eerste groep van 80) ruimtelijke professionals van de gemeente Amsterdam. De kern van die leergang bestond uit het in kleine groepen meewerken aan de ambities van maatschappelijk initiatieven.
En een dag eerder mocht ik met gemeenteraadsleden in diezelfde stad in gesprek over hoe om te gaan met improviserende ambtenaren. Kortom: mijn hoofd zit nu even vol met dit onderwerp en die moet ik via dit blog even leegmaken.

Wat van Gijzel c.s.  goed doen is consequent redeneren vanuit de dynamiek van maatschappelijke initiatieven: hoe ontstaan ze, wat zijn drijfveren van initiatiefnemers, hoe professionaliseren en verbreden ze zich,  hoe komt de overheid in beeld enzovoorts. Zo maken ze tastbaar hoe de lokale overheid op bescheiden, waarderende en volwassen wijze daarop in kan spelen en welke reflexen van bestuur, raad en ambtenaren daarbij in de weg zitten. Belangrijkste belemmering: de definitie van de publieke zaak en lokale democratie wordt verengd tot gemeentepolitiek en op basis daarvan worden maatschappelijke initiatieven doodgeknuffeld (past bij wat we willen) of afgehouden (past niet in beleid, wij zijn beter in staat algemeen belang af te wegen).

De vertaling van deze inzichten naar aanbevelingen blijkt dan weer lastig. In lijn met het pleidooi voor improviseren gaat het dan al gauw weer om algemeenheden als ruimte voor experimenten die mogen mislukken. Wat kunnen we dan van de nieuwe Wibaut leren om dit wat concreter te maken?

De kracht van de Nieuwe Wibaut is dat ambtenaren uit de werkelijkheid van het papier, de procedure, de vergadering, het loket, de discussieavond en het incidentele wijkbezoek worden gehaald. Ze laten zich begeesteren en verwarren door wat zich op straat en achter gevels afspeelt, krijgen voeling met drijfveren en worstelingen van initiatiefnemers  en leren spelen met de botsende rollen van ambassadeur en kritische buitenstaander van zo’n initiatief. Dat helpt ook om beter te snappen wat concepten als improviseren, benutten van het toeval, regelruimte en bottom-up in essentie betekenen.

Dat smaakt naar meer en dat wordt door meerdere deelnemers vertaald in pleidooien voor scharrelruimte in het werk: naast het reguliere werk ruimte om op deze manier in de samenleving te werken. Van plofambtenaar naar scharrelambtenaar werd er enthousiast geroepen. Dat is op zich mooi maar toch klopt er iets niet helemaal als deze manier van werken  wordt gelabeld als iets dat je naast je gewone werk doet. Dit zou natuurlijk ook het gewone werk moeten zijn!  Op dit punt is de volgende toelichting op het pleidooi voor experimenteren in het VNG-verhaal cruciaal:

“De neiging om alles onder controle te houden en elk risico te mijden heeft vaak een desastreuze uitwerking. Politiek en bestuur zouden minder waarde moeten hechten aan cijfers die aantonen dat beleid een gewenst effect sorteert en meer werken aan een goed verhaal in de richting van het publiek over wat men van bepaalde initiatieven heeft geleerd. Overigens is dat leerproces geen doel in zich, zeker niet als men daarbij op het verbeteren van interne processen mikt. Interne processen interesseren de burger niet. De gemeente moet zich ontwikkelen tot een vitaal onderdeel van de maatschappelijke dynamiek met als gevolg dat de scheidslijnen tussen binnen en buiten een relatieve zaak worden.” 

Met andere woorden: de nieuwe werkwijze mag zich best naast ‘de oude’ ontwikkelen maar moet daar ook in doordringen. Ze moet flink gaan schuren met de planning- en control benadering en de wijze waarop de overheid zich organiseert anders wordt het te vrijblijvend en op termijn alleen maar frustrerend.  Om dat laatste te voorkomen en, zoals een van de deelnemers aan de Nieuwe Wibaut het uitdrukte, ‘hiermee een kiem van een nieuwe beweging te leggen’ zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. Ik loop ze even langs.

De hele organisatie besmetten met lichtvoetigheid en speelsheid
Wat me vooral opviel was het plezier en de speelsheid waarmee de teams hebben gewerkt. De ambtenaren waren opgetogen over de ruimte die ze werd geboden om hun werk eens van een andere kant te bekijken en met hun rollen te spelen. Je niet blindstaren op taaie vraagstukken en systemen maar op speelse en lichtvoetige wijze nieuwe praktijken uitlokken en uitproberen. Als het goed is nemen de deelnemers zelf die lichtvoetigheid mee naar hun dagelijkse werk en besmetten ze hun collega’s, interne opdrachtgevers, managers en bestuurders  daarmee. Dat alleen al maakt deze leergang tot een succes.

Dilemma’s en inconsistenties op scherp zetten
Het stoeien met begrippen als oude en nieuwe werkwijze en oude en nieuwe overheid suggereert dat we in een overgangsfase zitten of dat we meerdere soorten overheid hebben: de contolegestuurde delen en de improviserende delen. Dat verhult dat we te maken hebben met een aantal onoplosbare dilemma’s die zich elke dag weer voordoen: regels handhaven en rek in regels zoeken, directe en vertegenwoordigende democratie, belonen van initiatief en gelijkheidsbeginsel, zakelijke overheid en ruimhartige overheid enzovoorts. Over de noodzaak die wrijving op te zoeken schreef ik  al dit blog voor Pakhuis de Zwijger.

In de nieuwe Wibaut is goed te zien dat maatschappelijk betrokken initiatiefnemers vragen om ruimhartige steun bij het verbreden van hun initiatief en dat dit spanning oproept met het grond-, vastgoed- en aanbestedingsbeleid van de gemeente. Het vraagt lef om dat op scherp te zetten en de experimenten te benutten om toe te groeien naar een overheid die maatschappelijk initiatief structureel anders waardeert dan nu (denk aan maatschappelijk aanbesteden, maatschappelijk vastgoed en tijdelijk gebruik als groeistrategie).

Delen, kortsluiten en verbreden van netwerken
Wat deelnemers aan de Nieuwe Wibaut  deden was hun eigen netwerk binnen en buiten de organisatie aanboren ten behoeve van het initiatief waar ze aan meewerkten. En ook dat ze gevraagd en ongevraagd hun opdrachtgevers/partners hielpen om hun netwerk te verbreden om zo meer draagkracht en legitimiteit te verwerven. Essentieel is dat dat eerste niet ontaardt in ritselen en clientelisme (‘we weten wel wat sluipweggetjes’) en het tweede niet in paternalisme en onmogelijke eisen (wij steunen u pas als de hele wereld bij u is aangesloten en meeprofiteert’). De kunst is deze nieuwe werkwijze te laten uitmonden in een proces van ‘bridging and bonding’ waarmee een krachtiger sociaal weefsel ontstaat binnen de samenleving en over de grenzen van samenleving en overheid. Daar zou je in de nieuwe Wibaut en in vergelijkbare trajecten bewust op kunnen en moeten sturen.

De lokale overheid naar  buiten brengen
Ondanks (of dankzij?!) alle retoriek over een overheid die in transitie is en  ‘van buiten naar binnen moet werken’  wordt er te weinig gedaan aan het daadwerkelijk naar buiten brengen van de gemeentelijke organisatie. En waar dat wel gebeurt (in de wijkaanpak, de participatieaanpak) zijn het  veelal nieuwe hulpstructuren naast de gangbare manier van organiseren. En het flexibele nieuwe werken bij de overheid wordt vooral ingevuld door binnen overheidskantoren flexibel met werkplekken om te gaan en veel minder door gewoon in de stad te werken. Te vaak hoor ik nog van maatschappelijke initiatiefnemers dat ze  ambtenaren met vage labels tegenkomen en er het gevoel aan overhouden dat deze vooral bezig zijn hun eigen werk te behouden. Dat is een veeg teken. De Nieuwe Wibaut en vergelijkbare trajecten zouden dan ook gezien moeten worden als de kraamkamer voor wat ik ‘stadhuis op straat’ noem en niet als een uitstapje uit het reguliere werk.

Mijn hoop is dat dit type leertrajecten er toe leiden dat organisaties meer lichtheid en eenvoud ontwikkelen: gewoon buiten aan het werk, korte lijnen, snel ingrijpen, lichte structuren, soepel schakelen tussen improviseren en routines. Dat moet consequenties hebben voor hoe je je als overheid organiseert. Er zijn nog te veel mensen binnen de lokale overheid die vooral bezig zijn met  de vraag hoe andere ambtenaren zouden moeten werken en hoe je de overheidssystemen kunt optimaliseren. Laten we er op vertrouwen dat de Nieuwe Wibaut niet wordt ervaren als de zoveelste tak aan de topzware boom van verandertrajecten maar bijdraagt aan een meer lichtvoetige wijze van werken daar waar overheid en samenleving vervloeien.

 


Reacties

  • Cees Kuijlaars schreef:

    Het scharrelwerken of de scharrelvisie opnemen in de dagelijkse gang is duidelijk en logisch. Zo logisch als het ook is het likt alleen maar als de ambtenaar die uit de leergang komt en die het scharrelen onderdeel van zijn/haar werk wenst te maken hierin gesteund wordt door Directie en afdelingsmanagement. M.a.w. de leiding moet de visie dragen en ook borgen dat deze visie blijft leven (en niet ten onder gaat in de dagelijkse werkdruk die weer volop aandacht vergt als met weer uit de leergang komt). Dat borgen geschiedt o.a. door het scharrelwerken op de agenda van het werkoverleg te zetten, in de functioneringsgesprekken mee te nemen en op de agenda van het directie overleg te zetten.


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

*