over aangeleerde hulpeloosheid en collectieve intelligentie

Stel je even voor: twee gemeenten met laten we zeggen 100.000 inwoners.  We noemen ze voor het gemak A en B. In beide plaatsen krijgt de werkorganisatie de opdracht om meer  ‘van buiten naar  binnen’ te werken. In plaats A leidt dat tot de reflex om de eigen organisatie te gaan professionaliseren: herijking van functies en rollen, trainingsprogramma’s, bijeenkomsten over ‘de nieuwe werkwijze’, inhuur van experts op dat terrein, opzetten van experimenten en aantrekken van een programmamanager die als speciale taak heeft dit transitieproces te sturen.
In stad B wordt er voor gekozen niets te doen aan dit type professionalisering en wordt er alleen gestuurd op het verkorten van de afstand tussen binnen en buiten: ambtenaren worden geacht alles wat ze doen (met de mensen) in de stad te doen en krijgen het onvoorwaardelijke vertrouwen dat ze dit kunnen. Zij hebben ook korte lijnen naar de politiek. Er wordt in B dus alleen gestuurd op het vloeibaar en wendbaar maken van de organisatie en aan een stevige backoffice voor de mensen die buiten werken. Waar zou u (mee) willen werken: organisatie A of B?
Ik kom situatie A in ieder geval het meest tegen en wordt regelmatig als externe gevraagd daarin een rol te spelen. Vaak voelt dat ongemakkelijk omdat ik eerlijk gezegd meer met de benadering van stad B heb en ik probeer dit alternatief uiteraard in beeld te krijgen.

Aangeleerde hulpeloosheid
Waar A voor staat is wat ik de strategie van ‘aangeleerde hulpeloosheid’ noem. Zo gauw het (vaak te zwaar aangezette) signaal wordt afgegeven dat het allemaal anders moet gaan we sleutelen aan cultuur, vaardigheden, taken en rollen.  Het is de taal van ‘we moeten de nieuwe werkwijze tussen de oren krijgen’ en ‘veel van onze mensen zijn niet geëquipeerd om deze slag te maken’.
Wat er vervolgens gebeurt is precies het tegengestelde van wat de bedoeling is: we willen van buiten naar binnen werken maar zijn vooral druk met het sleutelen aan onze eigen organisatie. We willen graag meer doen met  netwerksturing/ participatie/co-creatie maar dat gaat niet zomaar.
Dan treedt het wachtkamermechanisme op: voordat we geloofwaardig naar buiten kunnen en volgens een nieuwe werkwijze aan de slag gaan moeten we eerst de zaken intern goed op orde hebben. En dat kost altijd meer tijd dan we dachten want juist door de inzet op verandering raken organisaties en mensen op drift en wordt het lastig een stevige basis te bouwen. Waarom deze strategie zo populair is laat zich makkelijk raden: managers, P&O-afdelingen, advies- en trainingsbureaus zijn gewend om alles wat zich voordoen te vertalen in een verander- en professionaliseringsopgave. Hun werk hangt daar ook voor een belangrijk deel vanaf. Veel organisaties zijn daardoor ook gevangen in een permanente vlucht vooruit in verbetering en vernieuwing en gaan dan heel sterk zitten op de veranderingsbereidheid van mensen.  Dan krijg je die treurige discussies over twee soorten mensen: zij die de slag wel kunnen maken en de cynische  niet-kunners en niet-willers die al zoveel van die verandertrajecten langs hebben zien komen en toeschouwer worden van dit geweld. Dat heeft ook zijn weerslag op de wereld buiten. Martin Sommer noemde dit afgelopen zaterdag in de Volkskrant de tragedie van de ‘hals-over de kopstaat’ die maar blijft sleutelen aan zichzelf en aan zijn instrumenten en daarmee het vertrouwen van de burger verliest.

Collectieve intelligentie
Wat de situatie in gemeente B interessant maakt is dat het uitgaat van vertrouwen en dat verandering met enige lichtheid benadert. We versterken wat al goed ging en halen schakels weg die samenwerken tussen binnen en buiten belemmeren. De sleutel hier ligt in een andere visie op verandering; mensen niet op hun onvermogen aanspreken maar in een nieuwe context brengen waar hun kwaliteiten meer/anders worden aangesproken.
Uiteraard gebeuren daar ook ongelukken maar die los je op waar ze zich voordoen. Maar wat vooral gebeurt is dat je zo collectieve intelligentie mobiliseert: breng mensen van binnen en buiten de organisatie zo snel mogelijk samen en daag ze uit elkaar te versterken. Dan gebeuren de mooiste dingen en zijn er veel minder mensen die zich behandeld voelen als incompetente mensen die nog veel te leren hebben.
De taal van collectieve intelligentie wordt vaak gebezigd als het gaat om innovatie en de platformsamenleving maar waar zich bij uitstek de kans voordoet om dat toe te passen (vervlechten van werelden samenleving en overheid) wordt daar vaak verkrampt mee omgesprongen. Gevolg is dat jaar na jaar wordt ervaren dat de verandering best taai is en we nog weer nieuwe slagen moeten maken en daar gaan we weer.

Ik weet het, het is een beetje schematisch en zwart- wit deze voorstelling van zaken en ja, we zien ook mengvormen van beide strategieën. Maar volgens mij zijn er te veel organisaties waar die aangeleerde hulpeloosheid het wint van het mobiliseren van collectieve intelligentie, en dat kan anders. Ik ben heel benieuwd hoe jij dit ziet en ervaart.


Reacties

  • Jan schrijft op 15 oktober 2016

    Je zwart-wit contrast maakt veel duidelijk, vooral wanneer het gaat om snelheid en kwaliteit. Vraag die resteert is, hoe de reis van situatie B naar A maakt en wie de belangrijkste mensen zijn die je in zo’n gemeente zou moeten aanspreken om daar te komen.

    ps Ik denk graag mee.

    • Frans Soeterbroek schrijft op 17 oktober 2016

      Dag jan,
      dank voor je reactie. tja, hoe je de reis van B naar a maakt is natuurlijk een mooie vraag die je per situatie met bekijken. Maar laten we in ieder geval voorkomen dat de reis naar A altijd automatisch wordt ondernomen en te zwaar wordt gemaakt.

  • Juliette Santegoeds schrijft op 16 oktober 2016

    Heel herkenbaar. Uitdaging ligt er volgens mij in uit te gaan van situatie B maar wel goed te kijken wie er (vaak tegen de verdrukking in) al van buiten naar binnen werkt of dat in het verleden gedaan heeft maar te vaak zijn neus heeft gestoten (onder de cynische ‘niet willen’ categorie zitten er nogal wat), wat van buiten naar binnen werken voor verschillende functies en in verschillende settings waarin de organisatie werkt betekent. Wat er vaak mist is een goede analyse van dat wat er al is, wat er mist en wat er nodig is om dat wat je wenst ruimte te geven en uit te bouwen. Onvoorwaardelijk vertrouwen aan de voorkant? Dat vraag ik me af. Onvoorwaardelijke bereidheid vanuit bestuur en management om een lerend proces aan te gaan waarbij dilemma’s en schurende logica’s in alle openheid op tafel komen en zodoende een voorbeeldfunctie te vervullen. Ja!

    • Frans Soeterbroek schrijft op 17 oktober 2016

      Dag Juliette
      dank voor je reactie. Ik ben het met je analyse eens. Wat betreft het onvoorwaardelijke vertrouwen blijf ik overigens graag nog even naïef. Vertrouwen krijgen doet wat met mensen en zeker het vertrouwen dat mensen in staat zijn om het beste in en met elkaar naar boven te halen verdient meer toepassing. Bij de logica van B denk ik bijvoorbeeld aan zelfsturing bij Buurtzorg,een burgerforum die grondwet van IJsland maakt, de benadering van ‘het gemeentehuis is bij de mensen thuis’ van de gemeente Molenwaard en gemeenten als Bodergraven-Reeuwijk en Hollandse Kroon die met succes de taaie managementstructuur afbouwen. Andere context in combinatie met groot vertrouwen provoceert ander gedrag.

  • Arie van Staveren schrijft op 16 oktober 2016

    Amsterdam is zo’n typische A stad. Geïnteresseerde/bezorgde bewoners, individueel of in buurt/belangenvereniging, worden door stadsbestuur gezien als lastige zeurders. We mogen over vaak complexe materie drie (3!) minuten inspreken waarop vrijwel nooit een vraag, laat staan enige impact volgt. We mogen zienswijzen indienen die grotendeels worden afgewezen want een en ander is reeds voor 90% vastgesteld.

    De UvA schreef al in 1982 (!) dat een burgervertegenwoordiging vanaf het begin zitting moest hebben in een gemeentelijke projectgroep. Dat rapport ligt sindsdien onder het stof in het gemeentearchief. Ook het Brenninkmeijer rapport (een hete aardappel!) signaleert de tekorten van het huidige bestuurlijk stelsel. De Stopera was/is/blijft? een bubble. Raadsleden gaan zelden of nooit de buurt in om zich te informeren wat er daar leeft. Social media staan bol met signalen over misstanden maar die worden genegeerd. Sommige bestuurders blokkeren nu zelfs hun Twitter account voor lastige zeurders.

    Hoe dit tij te keren? Participatieve democratie? Div. zg. G1000 evenementen krijgen lipservice maar totnutoe met 0,0 effect. De gemeentelijke Ombudsman schrijft dat klagen helpt maar blijft ver van de politiek.

    Door dit alles wordt de afstand tussen stadsbestuur en bewoners alleen maar groter. De burger is grotendeels afgehaakt; voelt zich machteloos tegenover het gemeentelijk apparaat die met een veelvoud van ambtenaren en geld haar zin doordrijft.

    De enige oplossing die ik zie is een vorm van zelfbestuur in buurten met een eigen budget. Maar dat valt of staat met de bereidheid van het stadsbestuur dit mogelijk te maken.

    • Frans Soeterbroek schrijft op 17 oktober 2016

      Dag Arie,
      Dank voor je reactie. Je bent behoorlijk somber over de A’damse bestuurscultuur. Van een afstand (woon in Utrecht) denk ik dat je wel een punt hebt. Maak me vooral zorgen om wat ik de gespleten bestuurscultuur noem: aan de ene kant lokaal initiatief steunen en aan de andere kant heel klassiek topdown sturen en vooral zorgen dat die werelden elkaar niet raken. Is Amsterdam denk ik wel voorbeeld van. En in NL lopen we hartstikke achter op het vlak van buurtrechten en maken we lokaal initiatief te afhankelijk van de overheid. Daar is nog een wereld te winnen.


Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*